Beispiel 5

Optimierung der Produktions- und Geschäftsprozesse eines inhabergeführten Softwareunternehmens als Berater und Aufdecken und Lösen der „Selbstblockade“ der Entwickler

Das Unternehmen

Unternehmen für Softwareentwicklung, spezialisiert auf kundenspezifische Entwicklungen in einem Nischenmarkt; eines von vier Unternehmen, die in einer Holding inhabergeführt verwaltet werden.
Die Gruppe erwirtschaftet mit 200 Mitarbeitern ca. 35 Mio. € Umsatz.

Die Herausforderung

Restrukturierung des gesamten Unternehmens, um das strategische Ziel organisatorisch, betriebswirtschaftlich sowie produktstrategisch vorzubereiten und zu unterstützen.

Was der Kunde sagt

„Menschen zu verbinden ist etwas Besonderes, das Sie auf besondere Weise geschafft haben: Sie sind ein Kenner aller Unternehmensbereiche mit ihren unterschiedlichen Eigenarten und Herausforderungen und waren bei Mitarbeitern der verschiedensten Ebenen bemerkenswert schnell akzeptiert. Sie erkennen, was Sache ist, benennen es unverblümt und generieren im gleichen Zuge ganz pragmatische Lösungen. Und vor allem bedienen Sie den „Stellhebel Mensch“ im Unternehmen – sorgen dafür, dass das vorhandene Potenzial genutzt wird und die Mitarbeiter das ungewohnte Neue auch ohne Sie motiviert weiterführen.

So ist es nicht verwunderlich, dass uns der Abschied schwerfällt. Ich bedanke mich bei Ihnen für Ihre außerordentlich engagierte Mitarbeit bei der Erneuerung unserer Prozesse und wünsche Ihnen bei Ihren zukünftigen Aufgaben viel ‚Erneuerung und Spannung’.

Wir sehen uns bestimmt wieder!“

Axel Werner, Vorstandsvorsitzender der AWEK AG, Barsbüttel

Die Erfolgsbausteine

Fakten:
Identifizieren und kommunizieren der besonderen Veränderungssituation:

Das Unternehmen war innerhalb kurzer Zeit zum zweiten Mal verkauft worden
Die Mitarbeiter waren meist seit über 15 Jahren in dem Unternehmen tätig; der frühere Inhaber pflegte über Jahre hinweg persönlich seine Kunden, weshalb Fehler in der Software etc. durch das sehr gute Verhältnis zu den Kunden kompensiert werden konnten
Die abrupte Trennung von dem früheren Inhaber und Gründer kam durch den wiederholten Verkauf für die meisten Mitarbeiter zu plötzlich; zwei Mitarbeiter übernahmen ad hoc die Geschäftsführung

Menschen:

Kick-off-Veranstaltung mit sämtlichen Mitarbeitern und der Geschäftsführung, in welcher der Vorstand die zukünftigen strategischen Ziele bekannt gibt
Führen von firmenspezifischen standardisierten Interviews mit sämtlichen Mitarbeitern, um diese kennenzulernen, ihre Fragen zu beantworten, ihnen Ängste zu nehmen, ihre Stärken, Schwächen und Neigungen zu entdecken und Meinungsführer ausfindig zu machen
Erarbeitung eines Funktionsmodells mit den Schlüsselpersonen, die wiederum mit Kollegen in kleinen Gruppen zusammenarbeiten. Darauf aufbauend Entwicklung einer völlig neuen Aufbauorganisation in enger Abstimmung mit Vorstand, Geschäftsführung und Meinungsführern
Anschließend werden Mitarbeiter für neu geschaffene Positionen identifiziert, motiviert und entsprechend der zukünftigen Anforderungen gecoacht (inklusive der Geschäftsführung) sowie tragfähige Lösungen für nicht mehr passendes Personal gefunden

Taten:

Neustrukturieren der Aufbauorganisation unter Einbeziehung der Holding sowie Vorschlag zur Ablauforganisation und Erarbeiten eines praktikablen Maßnahmenkatalogs, um die Qualität der Programmierarbeiten zu verbessern
Erarbeiten von Zielen für einen Innovationsworkshop, um die monolithischen durch modular programmierte Programme zu ersetzen, um dann schneller und ohne großartige Mehrbelastung auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können
Strategisches Ausrichten des Produktportfolios in enger Zusammenarbeit mit den vorhandenen Großkunden
Erstellen eines rollierenden Systems der Kapazitätsauslastung, das die Einlastung jeden Mitarbeiters, Arbeitstage, Urlaubszeiten, Ausfälle, betroffene Projekte umfasst, visualisiert und für jeden öffentlich zugänglich macht. Überlastungen und Mehrfachverplanung sind somit frühzeitig zu erkennen und einzelne Projekte mit dem Vertrieb bzw. Kunden besser abzustimmen

Das Ergebnis

Die visualisierte Planung und tägliche automatische Qualitätsprüfung der Programmierarbeiten haben die „Selbstblockade“ der Programmierer gelöst
Die einzelnen Programmierarbeiten sind transparenter und vereinheitlicht, so dass Doppelprogrammierungen vermieden werden
Dank der strategischen Zusammenarbeit mit Großkunden konnte der Bedarf an benötigten Programmierkenntnissen und Kapazitäten frühzeitig ermittelt werden
Die engere Zusammenarbeit und Einbindung der Vertriebs- und Hardwaregesellschaft verringert Reibungsverluste und führt dauerhaft zu höherer Kundenzufriedenheit

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